Сегодня у нас про менеджмент (технический и не только), расскажу то от чего горит или какие ошибки я видел:
Неумение собирать feedback о себе.
Человек думает что он великий руководитель, творец проектов, квинтэссенция знаний этого мира. Но он банально не слышит людей.
Никто не отменял лицемерие. Все друг другу улыбаются, но не умение собрать отзывы о работе - это является ошибкой менеджмента, а не специалистов.
Получаем:
На проекте полный хаус, руководитель думает что у него все заебись, разрабы горят как ракеты SpaceX с происходящего
Руководитель ходит и говорит всем:
"У нас хорошая команда, мы такой проект подымим"
Как итог, ЧСВ руководителя растет, а команда демотивируется и постепенно уходит.
Если вы руководитель, вытягиваете фидбэк как только можете:
Просите HR сделать форму обратной связи, проводите ретроспективы, измеряйте все метриками, общайтесь со своей командой!
Если команда, не бойтесь донести фидбэк: сказать с чего горит, что плохо, что можно исправить, не получается донести и руководство полные профаны - тiкай з городу.
Компаний много, хороший специалист в IT всегда найдет себе достойную работу с хорошим руководством.
Потерять мотивацию сотрудников и не умение мотивировать
Долгосрочная: вера в руководителя, команду, компанию, продукт. Тут главное понимать, за счет чего держится команда. Если держится за счет руководителя, а не продукта, то тут главное чтобы руководитель не делал ошибок
Если руководитель показал себя с худшей стороны, то отбелить его сможет только tide, надо делать все обдумано.
Если руководитель плохой, то останется из мотивации только деньги/команда/продукт. По этому руководитель должен иметь холодный разум, и думать наперед.
Если плохой продукт, команда плохая, а сотрудник ключевой, можно просто поднять ему $, а не ждать пока он сам придет с увольнительной когда в компании кризис.
И тут без фидбека не обойтись, главное понимать что держит людей. Но обычно никто даже и задумывается об этом.
Самое ужасное:
Не умение общаться с людьми, если это так, то он априори не должен быть допущен к людям. Это самый ад, но такое тоже бывает. Бывает элементарное быдлота от руководства, лучше таких сразу снимать, иначе будет такая лютая атмосфера в компании.
Руководитель должен помнить:
Делает команда, а руководитель управляет и налаживает процессы для управления командой.
Руководитель без команды - это пустое место. Бывает что команда, справляется со всем и без налаженных процессов, а руководитель думает что он классный.
Набирать ненужных людей или пытаться растить команду когда это не нужно:
3.1 Взять слабых людей в сильную команду, тогда команда может расслабиться, зачем работать со всех сил, если новый сотрудник пьет кофе и смотрит в потолок.
3.2 Собеседовать и набирать технических людей без хорошо технического специалиста, и такое тоже бывает.
СТО который N лет уже не программирует, думает что он как рентген смотрит сквозь людей и по общению сможет отличить новый бриллиант для команды от камня.
3.3 Быстро нарастить команду:
Увеличили бюджет и побежали набирать людей в команду.
Было 3 человека, стало 8, но вот так не задача:
Необходимых процессов для команды нет, ввели бюрократию и все усложнили. Теперь 3 человека которые справлялись раньше, уже не тянут и все плохо
Наибольшая команда всегда быстрее по пропускной способности чем наименьшая, но скорость на одного человека в команде падает из-за процессов синхронизации/обсуждения. Растите команду планомерно, по мере улучшение процессов внутри компании.
Forward менеджмент
Не читать задачи, письма и напрямую швырять специалисту.
Как итог:
Специалист что-то сделает как понял, QA тестит тоже как понял, бизнес хотел вообще 3-е.
Не делать BRD (Business Requirements Document)
Если не понять задачу, то будет так:
Вы быстро взялись что-то делать.
Сделали не то, десять раз переделали.
Ни вам, ни заказчику не нравится результат.
Бизнес думает, что вы дебилы.
Вы думаете, что бизнес дебилы.
Чтобы разобраться в задаче, необходимо узнать:
- О бизнесе в целом: как он работает, на чем зарабатывает?
- О ближайшей задаче бизнеса: чего хотят достичь, что изменить?
- О решении, которое он ожидает от вас: что нужно, и почему оно будет работать?
Об ожиданиях от результата:
В каком виде клиент ожидает вашу работу, в какой срок, в каком объеме, на что это будет похоже? С чем связан такой срок?
Разное отношение к работникам
Не обязательно руководитель должен относиться к каждому работнику одинаково, но они должны чувствовать равное отношение к себе. Осознание того, что у вас есть "любимчики" подрывает отношение, как и предвзятость к определённому сотруднику.